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阿里钉钉总裁叶军:再造钉钉
时间:2021-10-13 08:10:13    来源:姿容绝代    浏览次数:    我来说两句(0)

阿里钉钉总裁叶军:再造钉钉

一年前,钉钉换帅。

叶军从阿里企业智能事业部来到钉钉,半年多以后担任钉钉总裁。阿里对钉钉寄予厚望,云钉一体战略,更是要“整合集团所有相关力量,确保战略全面落地。”

在云钉一体中,阿里云是类似水电煤的算力基础设施,钉钉是新时代的“Windows平台”,二者构成一个整体,帮助企业开发数字时代的所有管理和业务应用。这相当于在过去协同办公工具的基础上,再造一个钉钉。

钉钉变革是一块硬骨头,叶军被认为是啃下这块骨头的最佳人选。他是阿里历史上第一位计算机博士,经历“根正苗红”,2006年实习即入阿里,至今15年。负责钉钉前,他在阿里第一个提出“组织数字化”,亲历了这家组织从2万人到几十万人,从IT到DT的数字化转型。

70后的叶军,性格温和,兼容性强,被外界认为是“地才”型的能力整合者。不过,在钉钉大开大阖的组织和业务调整之时,赛道的环境也发生了变化,竞争对手开始扩大战果。

云钉一体战略落地一年后,钉钉今天在杭州召开未来组织大会,宣布用户数破5亿和“两个数字化”战略,这是继今年1月宣布用户数破4亿后,短短9个月时间,钉钉用户量再上一个台阶。疫情红利消退,钉钉依然保持高基数之上的增长,实属不易。这背后,是钉钉从“做大规模”,到“做深价值”的关键转变。

9月底,《砺石商业评论》在杭州钉钉总部见到了叶军。我们和他长聊数小时,探讨了钉钉变革的战略与路径、阿里如何看待产业互联网、未来十年的数字化机会等话题。

以下是《砺石商业评论》副主编吴杨盈荟和叶军的对话实录:

关于数字化

吴杨盈荟:钉钉用户量突破5亿,目前疫情带来的增长红利已经趋缓,你们怎么做到持续高速增长?

叶军:钉钉增长的惯性肯定还是有的。因为钉钉过去七年,已经打下了比较好的基础,这是客观事实。我上次接触的客户,创业的时候只有10个人,现在400多个人,六年时间。你说这个规模哪来的?是客户自己的增长带动了钉钉的增长。

但今年疫情带来的增长红利确实是跟去年不一样了。所以现在靠什么?我们把价值做深了,很多企业上钉钉来是因为他发现了新的价值。

吴杨盈荟:新价值主要体现在哪些方面?

叶军:第一,生态价值。以前企业在钉钉找不到生态,现在我们很开放。我们原来生态有很多要求:你在钉钉上开发软件,必须要考试,钉钉分要达到900分,企业必须注册两年以上,我觉得过于严格了。我把这些全去了,所以生态一夜之间搬上来很多,这半年,我们的生态增加了一倍。

第二,低代码平台。很多企业的人,本来上钉钉只能聊天、开视频会议、审批,现在用低代码平台做了很多的业务系统,这也带来一波流量。

第三,增量价值。例如我们前段时间做钉工牌,企业基本上只要用了,激活数几乎翻倍。人们原来吃饭的场景不会想到用钉钉,只会用支付宝、饿了么、美团。今天他会拿出钉钉,楼下的店全部是用钉工牌打折的。我们跟很多年轻人喜欢的奶茶、汉堡王等品牌都合作了。

第四,行业化解决方案。我们做了很多行业化的解决方案,这个是以往的钉钉不太关注的,我们开始深入行业,说白了还是把价值做深。价值做深以后客户才会觉得到钉钉上来,真的能解决他的问题。

吴杨盈荟:目前钉钉最深入的行业是哪几个?

叶军:我们现在有六大行业是最核心的。

第一大行业是教育,我们给学校做家校联系,教学管理。

第二大行业是互联网,本身我们起家的地方。很多互联网公司都用钉钉,像年轻人都知道的喜马拉雅、soul,光是阿里一年在钉钉上产生的文档就有4000万以上。

第三大行业是制造业,增长速度最快。

第四大行业是医疗,国内有接近一半的公立医院在用钉钉。

第五、第六是政务、餐饮。

吴杨盈荟:这么多企业都在用钉钉,他们有没有一些共同特点?

叶军:凡是企业希望管理更加规范化的,从一家小型企业走向有流程、有制度,再后面走向有文化、有组织建设,这一类企业就特别喜欢用钉钉。钉钉上的企业特点是成长型企业,慢慢成长为需要规范化管理的企业。

最近我们的中大型企业越来越多,因为云钉一体,云的中大客户开始上钉钉。我们每天都有新客户跟我们签单,都是大企业,包括某地铁公司,国内最大的养猪企业,光伏产业排名靠前的企业,好几家在钉钉上。

吴杨盈荟:现在各行各业都在提数字化转型,但大家往往说的不是一回事。负责钉钉之前,你是阿里内部数字化的负责人。你怎么理解数字化?

叶军:数字化我理解是两样东西拼起来的,一个是组织治理的思想,一个是产品技术的工具。

组织治理思想主要是来自企业的一号位,产品技术是共识的承载,把两个结合起来,我认为才是真正的做成。

吴杨盈荟:按这个定义,阿里的数字化做成了吗?

叶军:阿里在不断地匹配和磨合,我们确实也走出了关键的那一步。数字团队起来了,数据部门墙打破了。

举个组织数字化的例子,现在一个员工去晋升,评委可以一目了然看到你写过几行代码,得过什么奖,曾经主管是谁,你的历史绩效是什么,你历史的人才评价是什么。这比以前好很多。

当然,员工数据画像我觉得只是基础,说明你的数据搜集到位,数据打通了,可以基于你的人跟部门汇总。但是我们成不成功还是要看,能不能让员工有归属感,有成就感,能不能让组织更敏捷。这是我们想要创造的方向。

所以你问做成功,我不敢说成功,因为环境一直在变,如果能更加敏捷地适应这个环境,我认为这是成功的。

吴杨盈荟:如果我们从终局看,做成什么样,你会认为阿里的数字化成功了?

叶军:假设我们讲结果,那只有一个,就是阿里的组织是否保持以前一样的创新速度。能不能避免大企业病?是不是保持比较好的速度往前走?战略思路跟判断,基层员工理不理解?我们组织能不能抓住各种机会,把各个战场的布局能够布到位?

从结果上看,组织有没有创新力,就是看你风口能不能踩住。因为这不只是看领导者一号位的战略眼光,也看这个组织灵活应变的能力。

关于钉钉变革

吴杨盈荟:钉钉是创始人和团队从零做起来的,对你接手是不是一个巨大的考验?让你接手钉钉的时候,你有想过拒绝吗?

叶军:我没有想过拒绝。这可能跟我的性格有关系,我是属于如果行癫、老逍都看好了,让我去做了,我一般不会提异议。我是70后,长在红旗下的人,也跟性格有关系。

我对自己也有自信,因为这个行业我也是了解的。最早钉钉这个部门就是信息平台的一部分。所以在过往的六七年发展过程中,信息平台做了很多给钉钉、阿里集团的功能和产品,都被简化之后放在钉钉上。有一个自信在里面,我相对来说还是比较懂的。

吴杨盈荟:接手钉钉后,有什么困难是你没预料到的?

叶军:挑战很大。毕竟是两千人的团队,中间还经历了团队的调整,所以整个过程挑战会非常大。所以我接手钉钉全盘的这半年多时间,我们本质上是统一思想的过程,最后要把新策略建立,把组织力统一到新方向上。

吴杨盈荟:怎么解决这两个统一的问题?

叶军:战略方向变了,资源配置,拿到的结果,要怎么打,跟以前都不一样了,都要重新讲一遍,否则大家不接受。

我是一层层地讲的,先是我的直接下属,核心总监级以上的,所有的管理者,再到全员。

吴杨盈荟:现在达成共识了吗?

叶军:我觉得现在是基本上百分之八九十的共识,策略的传导比较到位,已经形成了整个组织的作战体系和我们的指挥系统。

吴杨盈荟:这个过程中,你跟逍遥子、行癫沟通多吗?他们怎么看钉钉的变化?

叶军:我大概每两周向行癫汇报一次,我们在不断的反馈汇报过程中,建立了共识。

跟逍遥子,印象比较深的是有一次,聊到我们的策略:钉钉要规模,到底对不对?

今天的规模是不是以前的规模?事实上这奠定了我们整个策略的基础,我们要的是高质量的增长。换句话说,我们要从原来单一的规模指标,变成价值指标。这是很大的策略性变化,达成一致后,我们的目标变了。

吴杨盈荟:你们的目标变成了什么?

叶军:原来要规模,指标是什么?是用户量,纯用户量。

现在我们增加了别的指标:第一个当然不变的,是规模。其次是我们的时长。你在钉钉上花了多少时间,这证明了你的价值。除了时长之外我们还有一个指标,大企业的使用深度,使用几个以上的业务系统或软件,以前看月活用户数,现在还要看月活软件数,这些都是价值指标。

老逍有一个观点说,我要的用户是organic,就是自然回访。不是你花钱买来的流量,打广告让用户点进来,而是用户有需求自然想到了这个网站,主动打开。我们要的用户是高质量的用户,而且是有时长的,有价值深度的。

基于这样的策略和目标,我们做了很多创新。

关于“云钉一体”与钉钉的开放

吴杨盈荟:怎么理解阿里提出的“云钉一体”战略?

叶军:阿里的产业互联网有两把枪,一个是阿里云,一个是钉钉,所以我们讲“云钉一体”。

“云钉一体”共同构成了企业数字化转型的基础设施。阿里云有点像发电厂,提供丰富电力,就是算力。钉钉像什么?像丰富电器,每个财务系统就是冰箱,HR系统就是微波炉。有电有电器,“云钉一体”的产业互联网价值就很明显。

钉钉在做电器的过程中,我们自己不生产电器,我们是成为一个电器的基础设施,尽快地帮你安装部署电器。

吴杨盈荟:“云钉一体”落地至今有一年多时间,这个战略带来了什么新变化?

叶军:“云钉一体”带来的第一个变化,是钉钉和云的大客户协同。

第二个变化,是钉钉从软件转变成平台。

原来钉钉就是一个软件,你做得好的我都做,你做得不好的我也不想做。现在我们发现,这不符合这个阶段的钉钉。因为钉钉这么大的规模,如果这么做,意味着只有一小部分人满意,很大一部分人会离开我们。

所以今年1月钉钉发布会,我们定了钉钉的新定位是“协同办公平台+应用开发平台”。增加了应用开发平台的定位,意味着我们把很多事情交给生态,我们就不碰了。这就是钉钉为什么能够只凭2000人,扛住做这么多事情。

吴杨盈荟:怎么让平台上的生态伙伴相信,我做的事情钉钉是不会做的?

叶军:这个问题以前是存在的,最近还好。因为我们把自己姿态摆好了。

我们的解决方案也很简单,我们只做最底座部分,我们做平台,把大家放上来。

我们的核心战略目标之一就是让SaaS企业赚到钱。如果钉钉能服务100家市值超过100亿人民币的SaaS企业,如果这一天实现,钉钉的价值就实现了。

这是我们长期价值的思考。如果你在钉钉上没赚到钱,你迟早会走,我今天让你赚到钱了,哪怕你被友商投资了,你一样会来。这就倒逼我们把产品做了。

钉钉现在的创新,是要变得比别人更开放。谁先做不重要,但是我们可以告诉你,我们想清楚了,我们坚决地把自己变得更加开放。

吴杨盈荟:你是什么时候想清楚这一点的?

叶军:去年10月来了钉钉之后,过一段时间我就想清楚了。因为钉钉最大的问题也很明显,价值不够深。

To B是很难迁移的,但如果有用户的迁移,本质上两个原因:第一我们价值不够深,他觉得搬也很容易,一个礼拜就搬好了;还有就是我们的服务不够好。

To B是各行各业千奇百怪的,你接触的行业越多就越发现自己的无知。不要觉得自己都能懂,代表最先进的,我们现在的假设是没有人能懂To B的,这个是很重要的第一原理的假设。我们自己不可能比专业的SaaS公司还懂,这就是我们不自己做的原因。

吴杨盈荟:我观察到,钉钉的关系链正在从企业内部向社会外部拓展。这是钉钉未来开放的一个重点吗?

叶军:对。以前钉钉其实是一个内网,就是每家企业有一个内网叫钉钉,你只能跟企业内部的人聊天,也看不到别的人,除非我俩加了好友。

我们现在希望有更多的外网、横向网络产生,突破原来组织内的关系。比如通过“看看”可以跟我的同行聊天,看他的动态。通过小程序,让更多的C类生态进来解决员工的个人需求,比如点奶茶,打车。像喜茶、汉堡王、高德打车,都是我们重要的生态伙伴。

现在在钉钉上,我跟你之间的连接,不只是一次职业性质的交易关系。我们还有同行之间的交流,甚至是个人行为的关系。人与人之间能产生多种类型的关系,这样就突破了原来的组织边界。

吴杨盈荟:阿里做产业互联网的核心竞争力是什么?有观点认为,和对手相比,阿里主要依靠的是过去To B业务的先发优势,你怎么看?

叶军:第一,你说的先发优势是存在的。先发优势背后的底层逻辑,是阿里的战略眼光比较远。所以同样推理,我认为我们今天的战略眼光还是很远的,我们一样比其他人能看到更远的未来。这是很难得的,就相当于底层设计就不一样了,我们做了很多事情是为未来做准备。

第二,我们跟B端企业接触得比较多。我们花大量的时间在理解B端,建立行业的knowhow,这不是一天两天的事。像我自己这半年走了几十家企业了,基本上每周一家。

为什么接触得多?因为我们没有流量优势。给你很多选择的时候,你肯定选择最容易的一件事情去做。很多友商,他们在C端太容易了。

第三,我认为我们的组织能力还可以,能解决阿里各个业务之间的配合。半年前我不敢说,现在还可以。现在产业互联网的布局我们已经想好了,总体来说是比较完整的布局,所以我们能搞云钉一体。

关于未来组织

吴杨盈荟:你提出未来组织的核心特征是“全链路数字化”,怎么理解这个概念?

叶军:全链路数字化分为三块,个人生产力数字化、组织数字化、业务数字化。

以前我们做了个人的生产力数字化,可以写文档,听视频会议,这是人与人的协同;后来我们做了智能的HR、财务,这是组织的数字化,让组织里每个人都在组织的行为被沉淀,将来晋升、考核、绩效都会被数字化;还有一块是业务的数字化,把经营活动,产供销全部数字化。

做到这三个数字化,对一家企业来讲,就是比较初级的全链路数字化。做到这个有什么好处?这家企业能够在数字时代,全方位使用数字化产品了,经营活动管理会更加得高效有序。

全链路数字化是数字经济时代生产力的基础。生产力影响生产关系,数据变成生产力的要素,生产工具也革命了,所以我们需要“云钉一体”,跟生态一起服务所有企业。

吴杨盈荟:未来的组织跟今天的组织,最大的不同是什么?

叶军:未来的组织可以从三个层面来思考:

第一,人的层面,个体的价值会极大地被发挥,个人的作用会越来越重要。个人的知识贡献,个人的灵活性,工作方式,以个人为中心会越来越明显。

第二,组织层面,组织的管理模型会发生变化。以前的传统管理模型是金字塔结构,未来我们认为应该是扁平的,信息是极度透明的。

现在信息是不透明的,决策是集中的,未来每个员工应该有机会看到更多的组织来源信息,做出更好的创新和决策。这是一个组织层面的变化,组织里人员的任命、晋升、管理都会随着这个变化而变化。换句话说,生产关系会发生极大的变化。

第三,业务层面,未来企业的生产经营活动,会因为全链路数字化变得很不一样,效率更高,而且更加可被追溯、被复盘,业务的数据既没有误差,也没有时差。

吴杨盈荟:对组织的理解,有什么观点是大多数人都认同,但其实是错的?

叶军:误区有很多。

比如说我刚才讲的扁平,很多人理解,扁平就是一个人管很多人。实际上扁平跟你管几个人没有关系,扁平是信息的扁平,不是指管人。以前传统行业觉得向互联网公司学习扁平,多管点人,这不是终极目的。

另外一个误区是对To B的误区。很多人觉得To B就是做项目,但我们认为,To B本质上是用数据解决信任的问题。数据的信任关系比人跟人的信任关系——搞关系、做项目更重要,数据才有说服力。这条路上还有很长的路要走。

吴杨盈荟:未来一年、五年、十年,有哪些数字化组织的机会?

叶军:一年,眼前的事情还是让更多的企业能够在线上工作,这是最基础的。

五年,业务数字化,把工作搬到线上来,我觉得国内大部分的中小企业应该完成。目前中大企业已经具备了业务数字化的能力,五年内,中小企业应该能全面业务数字化。

到十年的时候,数据应该产生真正的生产力。数据所带来的信任价值、决策支持的价值,就像大脑一样,将指挥调度很多精细活动。比如说目前很多交通问题就是因为数据不够,所以没有办法治理,哪条路需要修,交警要不要在这个地方设路口,全凭经验。十年之后,数字生产力应该对经营活动,会产生革命性的影响。

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